同在丛林混儿 公司与公司的差距咋就这么大?

对于拥有多种不同业务的公司,这个框架还可以帮助他们直观地审视自己的投资组合,找到需要进行突破性创新的领域;对业务和决策进行再次评估;杜绝过度自信、自满和傲慢的情况;保持并不断加强警惕性。


同在丛林混儿 公司与公司的差距咋就这么大?

设想一个以规模为Y轴,速度为X轴的2x2矩阵。公司规模按照具体环境表示市场份额、收入或销售单位。速度表示公司相对于同行业的创新速度。当一个公司的产品或服务在竞争中领先,速度是高的,反之则速度是低的。

为什么相对速度如此重要呢?思考一下两个猎人遇到狮子的故事吧,其中一个作势欲跑,另一个则提醒对方跑得再快也难逃狮口,第一个人反唇相讥:“只要我跑得比你快就好。”

正如在这个弱肉强食的世界,如果你不能比竞争对手跑得快,那么只能被吃掉。核心问题是“采取什么样的行动才能领先群雄?”——成为一只“美洲虎”或坚持做一只“美洲虎”。我们一起看看下面的矩阵。

同在丛林混儿 公司与公司的差距咋就这么大?

作为“乌龟”,寻求突破性创新是关键。全力突破创新应该是主要的焦点,在这个象限的公司没有其他选择。

作为“兔子”,公司创新速度很快,但没有转化为规模,是时候重新评估了。为什么创新速度没有转化为规模?我们是否真正了解了客户价值?突破性创新是否能实现成本或性能的跨越?如果没有,为什么呢?产品可用性是否限制了公司的发展?信息沟通是否通畅?产品是否过度复杂化?又或者是客户接受我们的想法有困难?如果是这样,哪些问题是可以在不牺牲价值的前提下解决的?还是我们需要更多的市场培育工作?

“大象”处在最困难的境地。它的规模已经把公司哄骗到过度自信甚至傲慢的境地。公司首先要摆脱这种幻觉,重拾企业初生之时的创新精神。在保护现有资源的同时,它们还需充分利用资源,缩短与对手的差距,重新获得领先。没错儿,是时候为竞争提速了。

每一家公司、每一种产品或服务都要力争成为美洲虎,但即便成为美洲虎也不可停滞不前。美洲虎要警惕,非常警惕。否则,它很容易就变成明天的大象或者后天的乌龟。在快速变化的行业,这些转变会非常迅速。想想竞争激烈的智能手机世界吧。

苹果公司的iPhone曾是一只美洲虎,在数年间独领风骚,没有敌手。这是由于它实现了一系列突破性创新:触摸屏,智能手机,199美元就可获得的合理价格(美国地区合约机)以及应用程序商店。苹果公司的行动已经非常迅速了,但它的竞争对手速度更快。IPhone很快就从美洲虎沦落为大象,而取代它领先地位的正是三星公司的Galaxy。

经过4年时间,Galaxy追赶上了苹果公司的产品和服务并加以创新,核心项目包括一个更大的屏幕,更好的GPS功能,覆盖从低端到高端所有产品线的手机系列,更好的渲染功能与Flash播放器,以及更好的合作关系——操作系统合作伙伴如谷歌,运营商合作如Verizon,零售商合作如百思买。除了自满,苹果公司还傲慢并且拒绝倾听顾客的需求。华尔街很早就认识到了这种转变,苹果的股票也因此受挫,尽管它依旧有出色的季度财务表现。

在苹果之前,早有前车之鉴。仅仅几年前,RIM和诺基亚还是美洲虎,它们曾经是智能手机领域的领导者,但由于无力跟上创新步伐,致使后来急速落入乌龟象限。它们没有预期到变化的速度。RIM纠结在其物理键盘的时间太长;诺基亚执拗地坚守一个过时的操作系统,而后又押注于远没成熟的Windows平台。结果是,它们都减速成了乌龟,通过几十年建立起来的行业领导地位灰飞烟灭。

现在它们唯一的选择是突破性创新。不幸的是,它们仍试图模仿竞争对手,而不是尝试突破。它们可能会勉强维持生存,但这种方式只会让它们在行业里任人摆布,除非能突破现有地位。

与此同时,微软在智能手机的世界仍是一只乌龟。尽管在此之前它的规模和生存能力屡次得到证明,但这次微软很难复制它的成功,主要原因是之前它的成功大都依靠桌面Windows系统的特许权。在智能手机领域,它可没什么依靠,和诺基亚的合作时间太晚、规模太小。HTC正试图进行一个有趣的实验,其中Facebook变得更像一个生态系统,而不是一个应用程序;它成为了手机的主屏幕。如果能吸引足够多的Facebook粉丝,HTC可能获得亟须的增长机会。然而,没人能保证此举能成功。HTC需要对其进行严格的实验,并根据市场反馈对产品进行微调。同时,HTC要播撒更多突破性创新的种子进行尝试,发现一条能将创新速度转换为规模的全新价值曲线。

显然,每一家公司都需要进行创新以确保未来的成功。然而,一些公司拥有比他人更强的紧迫感、更大的需求来加快步伐,快速前进。这个丛林框架能帮助公司看到这一点。

对于拥有多种不同业务的公司,这个框架还可以帮助他们直观地审视自己的投资组合,找到需要进行突破性创新的领域;对业务和决策进行再次评估;杜绝过度自信、自满和傲慢的情况;保持并不断加强警惕性。

许多公司在两条战线上面临越来越大的压力,一是不断缩短产品的生命周期,领先于创新曲线的产品会增加营收,反之则会明显地降低营收;另一个是层出不穷的新技术,特别是可以改变公司成本结构和商业模式的技术。在这种情况下,公司需要积极主动地管理创新投资组合。

文/维贾伊·戈文达拉扬 斯里肯斯·斯瑞尼瓦斯

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